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MBO VS MBP

Cosa sono MBO e MBP?

La gestione per obiettivi ( management by objectives) è un metodo di valutazione del personale che si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati.

Se si usano congiuntamente i metodi di valutazione per obiettivi e quello per competenze, allora si utilizza il termine di valutazione mista.

Solitamente, agli obiettivi sono legati dei premi (economici o in natura).

Un sistema MBO riesce a porre l’attenzione soltanto sul breve termine, focalizzandosi sull’efficienza settoriale ed impedendo, di fatto, di orientare l’azienda verso i suoi obiettivi strategici.

Con la crescente instabilità dell’ambiente e del mercato, é diventato indispensabile utilizzare sistemi di gestione non settoriali, ma globali, per avere una visione sistemica dell’impresa.

La nuova metodologia proposta per superare i limiti dell’MBO prende il nome di Management By Performances (MBP): essa rende possibile creare un reale collegamento tra strategia ed attività operative, consente la misurazione dei risultati di business attraverso l’allineamento di questi ultimi con la strategia aziendale, l’individuazione di misure di performance, finanziarie e non finanziarie, idonee a supportare il processo decisionale coerentemente con gli obiettivi strategici prefissati e con tutte le iniziative di miglioramento da intraprendere per il raggiungimento delle strategie stesse.

Per accrescere la motivazione e le performance di manager e collaboratori, quasi tutte le imprese adottano oggi sofisticati sistemi di rewarding e di MBO.

La logica sottostante è semplice: assegnando obiettivi specifici e misurabili e legando premi economici al raggiungimento di questi obiettivi, si ritiene che la performance delle persone cresca.

Ma è davvero così? Gli studi sulla motivazione umana sono numerosi e, negli anni, hanno preso strade molto diversificate.

La logica motivazionale legata al sistema dei premi rappresenta oggi il “mainstream” della motivazione applicata, almeno per quanto riguarda l’adozione all’interno delle aziende.

Tuttavia, cominciano ad emergere studi e ricerche che sembrano andare in una direzione completamente opposta a quella dominante.

Alla base di questa nuova visione delle dinamiche motivazionali vi è la distinzione tra la motivazione cosiddetta “autonoma” o intrinseca quando una persona sente una pulsione interiore nel fare una certa attività o perseguire un obiettivo e la motivazione “controllata” o estrinseca, quando una persona é forzata o spinta a comportarsi in un certo modo e a raggiungere certi traguardi.

Motivazione e performance due concetti diversi.

La performance implica la valutazione dei risultati di un certo comportamento, indicando quanto bene o male un compito è stato svolto ed è spesso vincolata a standard esterni stabiliti dall’organizzazione e verificati dal management; la motivazione costituisce, invece, uno dei principali fattori che sono alla base della performance.
Nella realtà, è limitativo considerare soltanto la motivazione come l’elemento determinante del risultato, dal momento che vi sono numerosi fattori che intervengono nella definizione della performance come la personalità e le abilità tecniche, la difficoltà del compito da svolgere, la disponibilità di risorse tangibili e intangibili e le condizioni lavorative.

Ciò consente di affermare che un elevato livello di motivazione non sempre garantisce un alto livello di performance; allo stesso tempo, una buona performance non implica necessariamente che la motivazione sia alta.

Una persona può quindi svolgere egregiamente il proprio lavoro non tanto perché è motivata a farlo, ma perché le sue conoscenze e abilità glielo permettono oppure perché è semplicemente obbligata a svolgere quel lavoro.

I principali fattori che spingono gli individui a tenere certi comportamenti per raggiungere gli obiettivi lavorativi sono tre : il bisogno di realizzazione (need for achievement), tipico di persone orientate all’eccellenza con uno spiccato senso di responsabilità, sempre pronti a nuove sfide; il bisogno di affiliazione (need for affiliation) tipico di chi intende stabilire e mantenere buone relazioni con gli altri, lavorare in gruppo ed evitare qualsiasi conflitto, il bisogno di potere (need for power), tipico di chi svolge ruoli dirigenziali, di leadership e ha un forte desiderio di esercitare sugli altri un controllo (positivo o negativo) di tipo emotivo e comportamentale.
Quando si parla di motivazione in azienda, domina ancora la vecchia teoria del bastone e della carota. John Whitmore, uno dei padri del coaching si è ben espresso al riguardo: “Il bastone e la carota sono motivanti pervasivi e persuasivi.

Ma se tratti le persone come asini, otterrai una performance da asini.”

La domanda ora è: le aziende sono pronte a ripensare a logiche e strumenti con cui affrontare il tema della motivazione sul lavoro?

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